Generationenvielfalt am Arbeitsplatz
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Generationenvielfalt am Arbeitsplatz

Die Seite wurde von Oktober 2022 bis Januar 2023 recherchiert und veröffentlicht.

Mit „Generationenvielfalt am Arbeitsplatz – Diversity Matters@FH Kufstein Tirol“, einem Studierendenprojekt des Bachelorstudiengangs Sport-, Kultur- & Veranstaltungsmanagement, will die Projektgruppe über die konstruktive Zusammenarbeit und die verschiedenen Bedürfnisse der verschiedenen Generationen in der Arbeitswelt aufmerksam machen um:

  • Konfliktthemen aufzuspüren und vermeiden.
  • Potentiale der jeweiligen Generationen am Arbeitsplatz richtig einzusetzen.
  • Arbeitgeber:innen eine Anlaufstelle für dieses Thema zu bieten.

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About us

Mit einem neuen Projekt der Veranstaltungsreihe „Diversity Matters“ greift die FH Kufstein Tirol das Thema „Age“, im Hinblick auf die Zusammenarbeit der verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt, auf. Die Studierenden des Studiengangs Sport-, Kultur- & Veranstaltungsmanagement haben sich zum Ziel gesetzt, den aktuellen Stand der Forschung zu analysieren und anschließend als Guide aufzuarbeiten. Der Guide soll Unternehmen als Hilfestellung dienen. Einerseits soll er verdeutlichen, welche Bedürfnisse für die unterschiedlichen Generationen in Hinblick auf einen Job wichtig sind. Andererseits ist es uns als Studierenden wichtig aufzuzeigen, wie sich im Laufe der letzten Jahrzehnte Wertvorstellungen und auch Rollenmuster verändert haben. Die Inhalte der Website sind aus einer Literaturrecherche sowie Podcasts entstanden, die den aktuellen Stand der Forschung untermauern sollen.

Der Fokus des Projekts liegt auf den Generationen Y und Z. Letztere ist die jüngste Generation, die am Arbeitsmarkt tätig ist und ist deshalb besonders interessant für Arbeitgeber:innen.

Sparkasse Kufstein

Wir danken unserem Sponsor, der Sparkasse Kufstein, die dieses Projekt unterstützt. Die Sparkasse Kufstein zeigt selbst großes Engagement im Bereich Generationenvielfalt am Arbeitsplatz. 

In den beiden Podcastfolgen im Bereich Veranstaltung gibt es einen exklusiven Einblick zum Thema Generationenvielfalt bei der Sparkasse Kufstein. 

Diversity Matters - auch in der Berufswelt!

Zitat Sparkasse Kufstein: "Das Thema Generationenvielfalt am Arbeitsplatz passt ideal zu unserer #glaubandich-Kampagne. Mit #glaubandich machen wir Mut, an Zielen festzuhalten und diese auch zu realisieren. Denn unser Land braucht Menschen, die an sich glauben. Und eine Bank, die an sie glaubt.
Als starker regionaler Partner sind wir davon überzeugt, dass unsere Region voller einzigartiger Geschichten von vielfältigen Menschen steckt, die an ihre Träume glauben. Wir sind sicher, dass jede Generation ihre ganz individuellen Eigenschaften und Qualitäten mit sich bringt und man gemeinsam mehr erreichen kann. Unsere Kolleg:innen Daniela und Hannes teilen ihre Eindrücke und Erfahrungen über ihr Berufsleben in der Sparkasse Kufstein mit euch."

Wichtige Facts zu den Generationen am Arbeitsmarkt

Warum sind Generationenforschung und ihr Vergleich am Arbeitsplatz wichtig? 

Durch den gesellschaftlichen Wandel entstehen immer differenziertere Zielgruppen, die Bedürfnisse und Einstellungen gegenüber ihrer Anstellung haben. Gerade über die Generationen Y und Z, die erst in das Berufsleben eingestiegen sind oder jene, die in den nächsten Jahren ihre ersten Bewerbungen ausschicken, gibt es noch nicht in allen Bereichen der Generationenforschung am Arbeitsmarkt detailliertes Wissen. 

Die Einteilung in Generationen erfolgt über die gemeinsamen den Lebenszyklus prägenden Bedingungen. Ausschlaggebend für die jeweiligen Generationen sind u.a. gesellschaftliche, politische und technische Einflüsse, die die Altersgruppen gemeinsam haben. Diese prägen wiederum ihre Einstellung zum Berufsleben (Institut für Jugendkulturforschung, 2022). Junge Mitarbeiter:innen bringen Veränderungen und innovative Ideen in ein Unternehmen. Die von den vorherigen Generationen geprägten Arbeitsweisen und bestehenden Strukturen im Betrieb werden kritisch reflektiert und hinterfragt (Schlotter und Hubert, 2020).

Quellen:

  • Institut für Jugendkulturforschung (2022). Warum Inter-Generationenanalyse? Um die Treffsicherheit Ihrer Zielgruppenstrategien zu erhöhen. Abgerufen am 13. Dezember 2022 von https://jugendkultur.at/warum-generationenvergleich/
  • Schlotter, L & Hubert, P. (2020). Generation Z –Personalmanagement und Führung. 21 Tools für Entscheider. Springer Fachmedien.

Bis 2030 deckt die Generation der Babyboomer am Arbeitsmarkt beinahe die Hälfte der Beschäftigten ab. Ab 2030 scheidet diese große Gruppe aus dem Arbeitsmarkt aus und aufgrund der geburtenschwachen Jahrgänge können diese Arbeitsplätze nicht aufgefüllt werden. 

Laut Schlotter und Hubert (2020) waren die Geburtenraten in den 1960er-Jahren beinahe doppelt so hoch, wie in den 2000ern. Dazukommend führt die Tertiarisierung zu immer mehr Arbeitsplätzen, an denen keine spezifische Qualifikation und Fachwissen für eine Anstellung benötigt wird. Dieser Mangel war bereits beim Eintritt der Generation Y vorhanden, bei der Nachfolgegeneration vergrößert sich dieser weiter. Schlotter und Hubert sprechen in diesem Zusammenhang von einem War For Talents. Durch dieses Ungleichgewicht am Arbeitsmarkt kann sich die Generation Z in einigen Berufsgruppen ihre Arbeitsgeber:innen zunehmend auswählen. 

Aus Arbeitgeber:innensicht versucht man den Bedürfnissen der nachfolgenden Generationen zu entsprechen und diese so lange wie möglich im Unternehmen zu halten. Junge Menschen treten durch diese Vielfalt an Optionen nun selbstbewusster und fordernder gegenüber Arbeitgeber:innen auf. Jobwechsel gehört bei den Generationen Y und Z schon beinahe zum Alltag, wenn sie sich in einem Unternehmen nicht wertgeschätzt werden, weitere Gehaltsverhandlungen nicht ihren Vorstellungen entsprechen oder keine Weiterentwicklungsmöglichkeiten vorhanden sind. Ein wichtiger Aspekt für diese Altersgruppen stellt die Corporate Social Responsibility von Unternehmen dar. Das bedeutet, dass für die Arbeitnehmer:innen der Generation Y und Z vor allem nachhaltiges arbeiten, das Herstellen von sinnvollen Produkten sowie ein ethisch angemessenes Verhalten gegenüber Mitarbeiter:innen, einen größeren Stellenwert einnimmt (Straßer und Lütkehaus, 2020). So empfindet auch eine Stimme aus dem Podcast: „Im Großen und Ganzen ist mir wichtig, dass ich in einem Haus arbeite, das irgendwo in eine Richtung geht, die mir auch am Herzen liegt und wo ich versuchen kann auch meinen Teil in die Richtung beizutragen.“ (Holzmann A.)

Quellen:

  • Schlotter, L & Hubert, P. (2020). Generation Z –Personalmanagement und Führung. 21 Tools für Entscheider. Springer Fachmedien.
  • Straßer, U. & Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence. Kooperation der Generationen im Unternehmen. Haufe.

Gerade für die Generation Z bildet die digitale Welt einen Teil ihrer Wirklichkeit, Smartphones und soziale Medien gehören zu ihrem Alltag. Sie setzen Technologien ein, um Probleme zu lösen und Strategien zu entwickeln. Das Internet war für die Generation Z seit ihrer Geburt existent, hier liegt der Unterschied zur Generation Y, die in ihrer Kindheit Großteils ohne Internet aufgewachsen sind. Die Generation Z nützt das Internet, u.a. um Probleme zu lösen und sich das Leben zu erleichtern, die Generation Y hingegen nutzt das Internet primär zur Selbstdarstellung sowie um entertaint zu werden. 

Die Eigenschaft der Transparenz, Meinungsäußerung sowie als Bewertungsoption des Internets kommen der Generation Z zugute. Diese Altersgruppe hat bereits kritisches Reflektieren der digitalen Medien von ihren Eltern gelehrt bekommen und so ist ihnen ein Abstand zu diesen Medien genauso wichtig (Straßer und Lütkehaus, 2020). Die Generation Y und Z werden laut Scholz (2014) auch als „Digital Natives“ bezeichnet, da sie über diese Vertrautheit gegenüber den digitalen Technologien besitzen.  Dieses Potential entdecken auch Arbeitgeber:innen, wie eine Stimme aus dem Podcast erzählt: „Ich habe eine junge Kollegin, die jetzt mittlerweile digital top ausgebildet ist.“ (Bucher D.)

Für Unternehmen bietet dieses Wissen großes Potential, um die etablierte Position am Markt zu halten. Darüber hinaus sind die „Digital Natives“ durch den starken Einbezug des Internets und der digitalen Medien, meistens auf dem neuesten Stand in ihrem Fachgebiet. Zudem ist ihnen Vernetzung mit Kund:innen durch Online-Plattformen und Social Media Plattformen sehr wichtig. Ebenso spielt diese Entwicklung im Bereich des Museums eine wesentliche Rolle, wie aus dem Podcastgespräch hervorgeht: „Die Digitalisierung ist bei uns ein riesen Thema […] wir sind an einem Wendepunkt von etwas. Wir arbeiten im Museum klarerweise mit Originalen, mit Objekten, also mit historischem Material, aber ich verbringe auch sehr viel Zeit in meiner Arbeit einfach Dinge digital zur Verfügung zu stellen […] etwas in eine Datenbank einzugeben.“ (Holzmann A.)

Quellen:

  • Scholz, C. (2014). Generation Z – Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt. Wiley.
  • Straßer, U. & Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence. Kooperation der Generationen im Unternehmen.  Haufe.

Flexibilität in der Arbeitswelt zeichnet sich durch zwei wesentliche Punkte aus: das Arbeitsverhältnis und die Arbeitsumgebung

Die Generation Y absolvierte bei ihrem Einstieg in die Berufswelt vor allem viele Praktika, dies kündigt bereits die Kurzweiligkeit in einem Betrieb an. Flexibilität in der Arbeitsumgebung umfasst das virtuelle Zusammenarbeiten in festen oder freien Dienstverhältnissen. Häufig arbeiten junge Menschen neben einer festen Anstellung bei einem Unternehmen parallel als Selbstständige. Für viele der Generation Z ist eine kurze Verweildauer in Unternehmen bereits normal, sie sehen sich nicht ihr Leben lang in einem Job, sondern wechseln diese eher häufiger. Die Kehrseite dieser Flexibilität ist ihnen jedoch ebenfalls bewusst, denn mit dieser flexiblen Einstellung gehen instabile und unsichere Arbeitsverhältnisse einher (Straßer und Lütkehaus, 2020). 

Ein ebenso wichtiger Aspekt ist die Work-Life-Balance, die sich nach Schlotter und Hubert (2020) mit der Generation Z zu einer Work-Life-Separation entwickelt. Die Trennung zwischen Arbeits- und Freizeit stellt für die jüngeren Mitarbeiter:innen ein zentrales Thema dar. In diesem Kontext sind flexible Arbeitszeiten und Angestelltenverhältnisse zu beachten (Schlotter und Hubert, 2020). Boßow-Thies, Zimmer und Kurzenhäuser-Carstens (2019) erweitern diese Entwicklung durch die Flexibilität von Arbeitsorten. Diese Arbeitsform wird als „mobil-flexibles Arbeiten“ bezeichnet und umfasst ein zeitliches, räumliches und strukturelles Wechseln am Arbeitsplatz. Diese Entwicklung wird vor allem durch die Digitalisierung vorangetrieben (Boßow-Thies, Zimmer und Kurzenhäuser-Carstens, 2019). 

Quellen:

  • Boßow-Thies, S. & Zimmer, M.; Kurzenhäuser-Carstens, S. (2019). Mobil-flexibles Arbeiten und Stress –eine quantitative Analyse mit PLS. In: Hermeier (Hg.), Arbeitswelten der Zukunft (S. 345–360). Springer Fachmedien.
  • Schlotter, L & Hubert, P. (2020). Generation Z –Personalmanagement und Führung. 21 Tools für Entscheider. Springer Fachmedien.
  • Straßer, U. & Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence. Kooperation der Generationen im Unternehmen. Haufe.

Baby Boomer

In die Generation der Babyboomer fallen alle, die zwischen 1946 und 1964 geboren sind. Sie ist die erste Generation, die nach  Ende des zweiten Weltkriegs aufwuchs (Straßer & Lütkehaus, 2020). Sie wurden meist von der Generation der sog. „Traditionalisten“ großgezogen. Im Elternhaus herrschten klare Rollenverteilungen sowie Hierarchieverhältnisse einer „Traditionellen Familie“ (Mangelsdorf, 2015).

Die Generation der Babyboomer ist eine Nachkriegsgeneration geprägt von Optimismus, Stabilität und Wohlstand. Sie erlebten das „Wirtschaftswunder“ nach dem Krieg. Dies bedeutet für viele von ihnen, dass Arbeit an erster Stelle steht. Auch die Bildungspolitik entwickelte sich stark und sorgte so dafür, dass Schulen, Universitäten und der Arbeitsmarkt boomten (Mangelsdorf, 2015).

Es gab sowohl erfreuliche und innovative Entwicklungen, die ihre Zeit prägten und ihnen neue Möglichkeiten boten (bspw. die erste Mondlandung, das erste Farbfernsehn und vor allem die Popmusik), aber gleichzeitig entwickelten sich auch neue Grenzen und Schwierigkeiten, wie beispielsweise die Berliner Mauer, der sogenannte. „Kalte Krieg“ sowie die Öl- und die Kubakrise (Mangelsdorf, 2015; Straßer & Lütkehaus, 2020). Mangelsdorf (2015) ist der Ansicht, dass Babyboomer Zeug:innen von dramatischen Veränderungen auf allen Ebenen wurden, sowohl auf bildungspolitischer als auch auf wirtschaftlicher sowie sozialer Ebene.

Die Babyboomer sind sehr geburtenstarke Jahrgänge und bilden somit auch zahlenmäßig die größte Generation ab (Straßer & Lütkehaus, 2020).

Quellen:

  • Mangelsdorf, M. (2015). Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen. Beltz.
  • Straßer, U. C. & Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence: Kooperation der Generationen im Unternehmen. Haufe.

Die Babyboomer sind hinsichtlich der Anzahl die größte Generation. Deshalb lernten sie früh hart und diszipliniert zu arbeiten und Durchsetzungsvermögen zu entwickeln (Mangelsdorf, 2015). Auch der Aufstieg innerhalb eines Unternehmens wurde immer wichtiger (Mangelsdorf, 2015).

Mittels einer Studie des “Institute of Change-Management” und des “Global Diversity Office” konnten wichtige Erwartungen der Babyboomer identifiziert werden.  Hierzu gehörten „offene Kommunikation und Verständnis zwischen den Generationen, Flexibilität für persönliche Belange, Wissensweitergabe und Absicherung des Ruhestands sowie Weiterbildung und Teilhabe an Karriere-Chancen“ (Klaffke, 2022, S.31). Klaffke (2022) erweitert diese mit dem Zusatz, dass sich die Generation der Babyboomer mehr Respekt und Wertschätzung wünsche und die Lebensqualität für sie eine übergeordnete Rolle spielt, wenn man den Stellenwert dieser mit anderen Generationen vergleicht. Das Thema Feedback sehen viele Babyboomer anders als andere Generationen: als etwas das aktiv eingefordert werden muss, als sogenannte „Holschuld“. Gemäß Klaffke (2022) sind einige der Babyboomer davon überzeugt, dass ein Arbeiten auf Augenhöhe erst über lange Jahre erarbeitet werden muss und von der Erfahrung des Gegenübers abhängt (Klaffke, 2022).

Klaffke (2022) behauptet zudem, dass andere Altersgruppen Babyboomern Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen, Teamgeist und Idealismus unterstellten.  Die Generation wird als freundlich, sozial kompetent und hilfsbereit von anderen wahrgenommen. Zudem werden sie als zuverlässige Kompagnons beschrieben, die über eine ausgeprägte Selbsteinschätzung verfügen (Klaffke, 2022).

Quellen:

  • Klaffke, M. (2022). Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansatze (3., akt. Aufl. 2022). Springer Gabler.
  • Mangelsdorf, M. (2015). Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen. Beltz.

Für die Generation der Babyboomer steht die Arbeitsplatzsicherheit an oberster Stelle. Im Vergleich zu den Generationen X und Y stellen sie die Vereinbarkeit mit der Familie und der Freizeit sowie die gute Bezahlung am weitesten zurück.

Quelle: WK Österreich

Den Baby Boomern ist die Arbeitsautonomie wichtiger als Generation Y. Besonders wichtig für die Baby Boomer ist die Entscheidungsfreiheit und die Möglichkeit eigene Ideen einzubringen.

Quelle: WK Österreich

Die Baby Boomer legen besonders viel Wert darauf, dass ihre Arbeit sinnstiftend und Wissenstransfer erforderlich ist. Aufstiegsmöglichkeiten sind ihnen verhältnismäßig weniger wichtig als den Generationen X und Y.

Quelle: WK Österreich

Vergleicht man den Stellenwert von Arbeit und Freizeit der einzelnen Generationen, so wird ein deutlicher Unterschied sichtbar. Die Baby Boomer räumen der Arbeit einen viel höheren Stellenwert ein und die Freizeit bekommt eine verhältnismäßig untergeordnete Rolle zugeschrieben.

Quelle: WK Österreich

Die Baby Boomer nehmen am seltensten Konflikte in einem Unternehmen wahr.

Quelle: WK Österreich

Die Baby Boomer werden mit den nachfolgenden Generationen X und Y anhand von Stereotypen verglichen. Sie sind verhältnismäßig:

  • Unflexibler als Gen. X und Y
  • Erfahrener als Gen. X und Y
  • Geduldiger als Gen. X und Y
  • Zuverlässiger als Gen. X und Y
  • Leistungsorientierter al Gen. Y, aber nicht so leistungsorientiert wie Gen X
  • Die genügsamste Generation
  • Viel selbständiger als Gen. Y und etwas selbständiger als Gen. X
  • Die kollegialste Generation
  • Traditionell geprägt
  • Besonders organisiert

Quelle: WK Österreich

Generation X

Jede Generation durchläuft verschiedene Phasen und erlebt prägende Ereignisse, welche bestimmte Gewohnheiten beeinflussen. Aus allen Erlebnissen heraus ergeben sich unterschiedliche Wertvorstellungen. Der sogenannten Generation X werden die Geburtsjahrgänge zwischen 1965 und 1980 zugeschrieben. 

Es handelt sich um eine Altersgruppe, welche durch zahlreiche Natur- und humanitäre Katastrophen geprägt wurde, wie zum Beispiel Terroranschläge, Umweltkatastrophen, die Weltwirtschaftskrise sowie allgemeine Unruhen. Ein besonders einschneidendes Erlebnis im erwachsenwerdenden Alter war der Mauerfall und die damit verbundene Wiedervereinigung von West- und Ostdeutschland. Des Weiteren erfuhren sie den Beginn der Medienrevolution und wuchsen quasi mit den technischen Fortschritten sowie der Digitalisierung auf. Die Altersgruppe erhielt meist eine gute Unterstützung des Elternhauses und es etablierten sich verbesserte Bildungsmöglichkeiten, daher verfügen die entsprechenden Jahrgänge überwiegend über hochwertige Ausbildungen. Die Generation hat einige innovative Veränderungen durchlaufen. Hierzu zählen nicht nur die Digitalisierung und der Mauerfall, sondern auch der ansteigende Wert der Gleichberechtigung und Diversität, die Globalisierung als auch die ökologischen Entwicklungen (Oertel, 2021).

Quellen:

  • Oertel, J. (2021). Baby Boomer und Generation X – Charakteristika der etablierten Beschäftigten-Generationen. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (pp. 66–75). Springer Fachmedien. https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1

Im folgenden Abschnitt soll die der Generation X anhand der Erwartungen an die Arbeitswelt genauer analysiert werden. Charakteristisch beschreibt sie Oertel (2021) als individualistisch und unabhängig mit ständigem Antrieb zu Verbesserung. Sie legt erhöht Wert auf den idealen Arbeitsplatz mit einer guten Position und entsprechender Vergütung sowie Entwicklungsmöglichkeiten. Kugler (2020) beschreibt sie als wiedervereinigte Generation, welche nach Freiheit und Frieden strebt. Laut dem Institut für Generationenforschung sind 80 % der Managementpositionen Personen aus dieser Altersgruppe zuzuordnen. Dies ist zurückzuführen auf die Unterstützung durch das Elternhaus und die damit verbundene Ermöglichung auf verbesserte Bildungsoptionen. Freiheit bei der Arbeitsgestaltung gehört ebenfalls zu einer der Erwartungen, da Unabhängigkeit eine große Rolle im Umgang mit der Zielgruppe spielt. So bedeutsam wie der Freiheitsgrad ist, ist auch die Freizeit. Die Jahrgänge zwischen 1965 und 1980 legen hier sehr viel Wert auf eine ausgewogene Work-Life-Balance. Außerdem spielt die Familie eine zentrale Rolle für die Frau als auch für den Mann, was auch zeigt, wie wichtig die Trennung von Freizeit und Arbeit ist (Kugler, 2020). Das bestätigt auch eine Stimme aus dem Podcast: „[...] ich gehe zu einer gewissen Zeit heim, man hat auch Familie zu Hause. Ich will meine Kinder aufwachsen sehen, also das ist mir extrem wichtig.“ (Widmann H.)

Im Arbeitsleben gehören die 40 – 55-Jährigen eher zu den älteren Mitarbeiter:innen, denn es rücken bereits Generation Y und Z auf. Dies führt des Öfteren zu Konfliktfeldern, da sie sich nicht gerne unterordnen lassen und die Jüngeren ihre Positionen stehlen können (Oertel, 2021). Die im vorherigen Abschnitt dargestellten Babyboomer verlassen nach und nach die Arbeitswelt und hinterlassen freie Plätze. Hier gilt dann der Konkurrenzkampf der X und Y Generation. Oertel (2021) erwähnt auch, dass sie sich nicht gerne von jüngeren Altersgruppen helfen lassen möchten, zum Beispiel in Bezug auf die technischen Aspekte. Dies erschwert die Zusammenarbeit deutlich und es ergeben sich klare Konfliktpunkte. Generation X möchte ihre Arbeitsposition verteidigen und fühlt sich in manchen Hinsichten von nachkommenden Generationen bedroht. Als Herausforderung für den Arbeitgeber gilt hier die Bedürfnisse seiner Arbeitnehmer zu erkennen und besonders mit der Generation X klar zu kommunizieren und ihre Arbeit anzuerkennen.

„Zur Gewinnung, Motivation und Bindung der leistungsstarken Generation X ist es erforderlich, sie in ihrer aktuellen Lebenssituation mit deren vielfältigen und gleichzeitig hohen Anforderungen zu unterstützen und den „Xern“ zugleich tragfähige Entwicklungsperspektiven zu bieten.“ Oertel (2021)

Quellen:

  • Institut für Generationenforschung. (o.D.). https://www.generation-thinking.de/generation-x
  • Kugler, P. (2020). Gut zu wissen: Arbeitsflexibilisierung für die Baby Boomer und die Generationen X und Y: Was Mitarbeiter wollen und Unternehmen bieten. In S. Wörwag & A. Cloots (Eds.), Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch: Aktuelle Forschungserkenntnisse und Good Practices (S. 163–173). Springer Fachmedien. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26796-4_10
  • Oertel, J. (2021). Baby Boomer und Generation X – Charakteristika der etablierten Beschäftigten-Generationen. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (S. 66–75). Springer Fachmedien. https://doi.org/10.1007/978-3-658-34787-1

Im nun folgenden Abschnitt werden Statistiken aufgezeigt, welche die Wertvorstellungen der Generation X nochmals hervorheben.

Wir bereits erwähnt, ist die Work-Life-Balance ein wichtiger Punkt in der Arbeitswelt der Altersklasse. Anhand einer Schweizer Studie von Bossard et al. (2017) wurde die aktuelle Situation und die Wunschsituation in der Trennung von Arbeit und Privatleben verdeutlicht und verglichen. Daraus geht hervor, dass sich die Mitarbeiter mehr Abgrenzung von der Arbeit zu ihrem Privatleben wünschen.

Quelle: 

  • Bossard, Y., Büchel, A., Bürchler, M., Shabanaj, S., & Shabanaj, Z. (2017). Die neue Arbeitswelt: Innovatives Management, Büros und die Generationen Babyboomer, X und Y. Wissenschaftliches Praxisprojekt, Schlussbericht. FHS St.Gallen.

Wirft man erneut einen Blick auf die Studie von Kolland und Wanka (2016) wird deutlich veranschaulicht, wie wichtig die Vereinbarkeit mit der Arbeit ist, um genug Zeit für die Familie aufbringen zu können. 

Das Arbeitgeber:innen auf diese Entwicklung reagieren wird im Podcast angesprochen: „Es gibt zum Beispiel […] ein Projekt, wo man miteinander Chor singt, wo das Team sich trifft […], gemeinsam einfach singen. Das finde ich eine schöne Idee, dass […] das so fließend über geht. Es ist natürlich nicht Teil der Arbeitszeit, sondern es wird vom Betrieb irgendwo organisiert, aber man macht das in seiner Freizeit, aber das machen offenbar viele gern.“ (Holzmann A.)

Quelle:

Kolland, F. & Wanka, Anna. (2016) Von den Baby Boomern zur Generation Y. Wirtschaftskammer Wien. 

Generation Y

Klaffke (2014) beschreibt Generation Y (auch Millenials) als Kohorte, die sehr viel hinterfragt. In diesem Zusammenhang spricht der Autor von einer Altersgruppe, die zwischen 1981 und 1995 geboren ist. Spickenreither und Sackmann (2019) argumentieren jedoch, dass es keine übereinstimmende Klassifizierung der Altersgruppe gibt, weshalb dies nicht verallgemeinert werden kann.

Aus einer Studie von Deloitte (2016) geht hervor, dass rund die Hälfte der auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Arbeitskräfte der Generation Y zugeordnet werden kann. Nach Bieber (2013) weist die Generation Y hohe Qualifikationen auf, u. a. da sie über die sich dynamisch verändernde Welt und technologischen Innovationen stets auf dem Laufenden sind. Spickenreither und Sackmann sind der Auffassung, dass sich Unternehmen gerade aus den genannten Gründen um Arbeitnehmer:innen aus dieser Kohorte bemühen müssten. Nichtsdestotrotz gilt es dabei, realistische Erfahrungen zu schüren, da sich Arbeitnehmer:innen ihrer Rolle als Kompetenzträger:innen durchaus bewusst sind (Spickenreither & Sackmann, 2019).

Bieber (2013) spricht in diesem Zusammenhang von überdimensionalen Vorstellungen hinsichtlich Einstiegsgehalt sowie Tätigkeitsbereichen bei Vertreter:innen dieser Generation. Weiters behaupten Spickenreither und Sackmann (2019) dass “Millenials” ihrem Arbeitgeber gegenüber illoyal seien. Dabei stützen sich die Autor:innen auf die Ergebnisse einer Studie der London Business School (2014) aus der hervorgeht, dass Vertreter:innen der Generation Y, 15 bis 16 Arbeitgeber:innen während ihrer beruflichen Laufbahn haben können. Dies deutet auf eine starke Wechselbereitschaft hin, wobei dies häufig auf eine zu niedrige Forderung bzw. Förderung vonseiten der Führungskräfte zurückzuführen ist.

Spickenreither und Sackmann (2019) beschreiben diese Kohorte als leistungsorientiert, ehrgeizig und auf konstanter Suche nach persönlicher Entfaltung. Die Autor:innen weisen jedoch auch darauf hin, dass Bedürfnisse wie etwa Sicherheit, Zugehörigkeit und Toleranz eine bedeutende Rolle bei “Millenials” einnehmen. Weiters prägt die Generation Y ein starkes Umweltbewusstsein, sowie der Wunsch nach Partizipation, Co-Kreation und Vernetzung. Letzteres ist auf die Entstehung des Internets sowie der sozialen Medien zurückzuführen, so Klaffke (2014). Der Autor vertritt zudem die Ansicht, dass das Internet den Vertreter:innen dieser Kohorte eine zunehmende Markttransparenz und infolgedessen eine erhöhte Markmacht ermöglichte, da Personen die Möglichkeit erhielten, Preis – und Leistungsvergleiche vorzunehmen. Nach Klaffke machte dies Personen reflektierender, aber auch anspruchsvoller, und ermöglichet es ihnen, sich durch ein individuelles Kaufverhalten zu profilieren. Dies sind Eigenschaften, die ebenfalls typisch für die Generation Y sind. Vertreter:innen der Generation Y weisen zudem ein vermehrtes Interesse an Diversität, in Form von kultureller Vielfalt sowie pluraler Lebensformen, auf (Klaffke, 2014).

Quellen:

  • Bieber, P. (2013). Digital Natives rekrutieren. In W. Appel & B. Michel-Dittgen (Eds.), Digital Natives: Was Personaler über die Generation Y wissen sollten (S. 225–237). Springer Fachmedien. https://doi.org/10.1007/978-3-658-00543-6_15
  • Klaffke, M. (2014). Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Arbeitnehmer-Generationen. In M. Klaffke (Hrsg..), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (S. 57–82). Springer Fachmedien. https://doi.org/10.1007/978-3-658-02325-6_3
  • London Business School (Direktor). (2014, August 4). How is Generation Y changing the way we work? | London Business School. https://www.youtube.com/watch?v=PZYWVp4Ar0Y
  • Spickenreither, N., & Sackmann, S. (2019). Herausforderung Millennials – ihre Charakteristika und Erwartungen mit Implikationen für wirksame Führung und Zusammenarbeit. In S. Sackmann (Hrsg.), Führung und ihre Herausforderungen: Neue Führungskontexte erfolgreich meistern und zukunftsfähig agieren (S. 65–82). Springer Fachmedien. https://doi.org/10.1007/978-3-658-25278-6_4 

Nach Klaffke gibt es sechs übergeordnete Themenbereiche, die im Arbeitsleben der Generation Y von großer Bedeutung sind. Zu diesen gehören Verlässlichkeit, Leistung, Genuss, Sinnstiftung, Entwicklung, Authentizität und Affiliation (Klaffke, 2014, S. 91ff).

Verlässlichkeit:

Nach Klaffke sehnen sich Vertreter:innen dieser Generation nach Stabilität, Planbarkeit und Verlässlichkeit, weshalb sie einem sicheren Arbeitsplatz große Bedeutung beimessen. Ein attraktives Grundgehalt sowie die Aussichten auf ein höheres Einkommen im Laufe ihrer Berufstätigkeit folgt an zweiter Stelle, wobei diese Erwartungen für Frauen weniger stark von Bedeutung sind als beispielsweise die Förderung von “Work-Life-Balance" (Klaffke, 2014, S. 92).

Leistung:

“Millenials” erwarten sich vonseiten ihrer Arbeitgeber:innen eine vielseitige Rückmeldung, Wertschätzung sowie Anerkennung für ihre erbrachten Leistungen, die mitunter zu den wichtigsten Attraktivitätsattributen in Hinblick auf einen Arbeitsplatz gehören (Klaffke, 2014). Allerdings scheint dies auch eine bedeutende Rolle in Führungsstil von Personen aus dieser Generation zu spielen und kann mit folgendem Zitat untermauert werden: „Ich glaube, dass ein Feedback sehr wichtig ist … es kann manchmal weh tun, aber es ist halt so, dass man aus diesen Dingen lernt … es braucht die Rückmeldungen, im positiven, wie im negativen Sinne und bringt auch weiter.“ (Schwienbacher, P.)

Genuss:

Nach Klaffke (2014) messen “Millenials” dem Thema “Work-Life-Balance" eine hohe Bedeutung bei. Aus einer Studie der DGB (2019, zitiert in Klaffke, 2014) gehen diesbezüglich geschlechterspezifische Unterschiede hervor. Laut dieser Studie fühlen sich Frauen bei der Arbeit häufiger unter Zeitdruck als Männer, was auf Gründe wie etwa die Betreuung von Kindern oder pflegebedürftigen Personen zurückzuführen ist. Flexible Arbeitsmodelle in zeitlicher sowie örtlicher Hinsicht sind deshalb für die Generation Y besonders attraktiv, um Arbeits- mit Berufsleben zu vereinbaren (Klaffke, 2014). Diese These wird von Kugler (2020) bestätigt, die in ihrer Studie zum Ergebnis kommt, dass flexible Arbeitszeiten die interessanteste Entwicklung am Arbeitsplatz darstellen.

Sinnstiftung:

Vertreter:innen der Generation Y streben an, eigene Ideen am Arbeitsplatz einzubringen, was zugleich eine der wichtigsten Erwartungen an den potenziellen Arbeitgeber darstellt (Klaffke, 2014). Der Autor stützt sich dabei auf Erkenntnisse aus der von Universum (2019, zitiert in Klaffke 2014) veröffentlichten Studie, die zeigt, dass der Wunsch, den Arbeitergeber zu wechseln bei jenen “Millenials” höher ist, die ein zu geringes Vertrauen in ihre Fähigkeiten sowie geringe Anerkennung ihrer Leistungen vonseiten der Führungsposition wahrnehmen. In einigen Führungsebenen scheint diese Erkenntnis bereits voll angekommen zu sein und kann mit folgendem Zitat untermauert werden: “Es ist ein wesentlicher Punkt, wenn Mitarbeiter:innen auch mitreden, ihre Meinung sagen und mitgestalten können. So werden Entscheidungen leichter mitgetragen.“ (Schwienbacher, P.)

Entwicklung:

Klaffke behauptet, dass Entwicklungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten die bedeutendsten Attraktivitätsmerkmale für Arbeitgeber:in darstellen. Zudem sind die Förderung der Entwicklung vonseiten der Führungskräfte, professionelles Training sowie zusätzliche Weiterbildungsmöglichkeiten für “Millenials” besonders wichtig (Klaffke, 2014). Kugler ist ähnlicher Ansicht. Die Autorin fügt hinzu, dass Führungskräfte die Form eines Coaches einnehmen und sich dies auch entsprechend im Führungsstil widerspiegeln sollte, gemäß dem Motto “Coaching statt Kontrolle” (Kugler, 2020, S. 169).

Authentizität und Affilation:

Authentizität sowie Glaubwürdigkeit im Hinblick auf die Arbeitgebermarke spielen für Vertreter:innen der Generation Y eine wichtige Rolle. Weiteres ist es für Führungskräfte von großer Bedeutung, die emotionale Ebene von “Millenials” zu adressieren, um einerseits die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen zu stärken. Andererseits ermöglicht dies, eine partnerschaftliche Führungsbeziehung aufzubauen (Klaffke, 2014). Diese Erkenntnisse lassen sich mit folgendem Zitat aus einer unserer Podcast-Folgen untermauern: „Ich glaube, dass ein Betrieb so gut ist, wie die Mitarbeiter:innen … und dass die zwischenmenschliche Ebene nicht zu unterschätzen ist.“ (Schwienbacher P.)

Quellen:

  • Klaffke, M. (2014). Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Arbeitnehmer-Generationen. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (pp. 57–82). Springer Fachmedien. https://doi.org/10.1007/978-3-658-02325-6_3 
  • Kugler, P. (2020). Gut zu wissen: Arbeitsflexibilisierung für die Baby Boomer und die Generationen X und Y: Was Mitarbeiter wollen und Unternehmen bieten. In S. Wörwag & A. Cloots (Eds.), Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch: Aktuelle Forschungserkenntnisse und Good Practices (pp. 163–173). Springer Fachmedien. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26796-4_10 

Aus der von Deloitte (2016) durchgeführten repräsentativen Studie, an der sich rund 7.700 “Millenials” aus 29 verschiedenen Ländern beteiligt haben, geht hervor, dass rund 66% der Teilnehmer:innen dazu tendierten, innerhalb des nächsten halben Jahres ihren Arbeitgeber zu wechseln und nur 10% sich vorstellen konnten, langjährig bei demselben Arbeitergeber zu bleiben. 

Diese deutet auf eine geringe Loyalität sowie starke Wechselbereitschaft innerhalb der Generaton Y hin. Grund dafür ist u. a. die schwache Förderung von Führungsstilen, der von rund 71% der befragten “Millenials” als Hauptwechselgrund angeführt wird. Zudem geht aus der Studie hervor, dass Vertreter:innen dieser Generation von ihrem Arbeitgeber erwarten, Mitarbeitende über rein finanziellen Zielen zu stellen, um langfristig erfolgreich zu sein und Mitarbeiter:innen zu halten (Deloitte, 2016). 

Weiters zeigt die Studie auf, dass sich Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber durch die Bereitstellung eines Mentors akut erhöht, da sich Vertreter:innen dieser Generation dadurch in ihrer beruflichen Entwicklung unterstützt fühlen (Deloitte, 2016). 

Quellen:

Zusätzlich kommt die Studie von Deloitte zum Ergebnis, dass “Work-Life-Balance" sowie mögliche Aussichten auf eine Führungsposition zu den wichtigsten Merkmalen bei der Auswahl eines Jobs gehören. Diese Faktoren wurden von rund 30% der Befragten angeführt und erhöhen wiederum die Wahrscheinlichkeit des Verbleibs eines Mitarbeitenden (Deloitte, 2016). 

Auch in Puncto Arbeitsplatzgestaltung heben sich “Millenials” deutlich von älteren Generationen ab. Kugler zeigt auf, dass rund 47% der Studienteilnehmer:innen der Generation Y sich Teambüros wünschen, wobei dies eher bei jüngeren Vertreter:innen dieser Generation der Fall ist und auf die noch unzureichende Arbeitserfahrung zurückgeführt werden kann. Diese unzureichende Arbeitserfahrung führt häufig zu Rücksprache sowie Austausch unter Kolleg:innen, was wiederum zu einer Belastung der bereits erfahreneren Arbeitskolleg:innen führt (Kugler, 2020).

Quellen:

Generation Z

Generation Z ist die jüngste, die dem Arbeitsmarkt beitritt. Nach dem Wirtschaftswissenschaftler Christian Scholz (2019) wird diese ab dem Jahr 1995 geborene Altersgruppe auch als „Game Changer“ bezeichnet. 

Diese Generation ist bereits in einer stark digital geprägten Welt aufgewachsen und kann den schnellen Entwicklungen in diesem Gebiet gut folgen. Diese Gruppe verfügt daher primär über das Gespür für neue Trends und Technologien. Darunter fallen verschiedene digitale Kommunikationskanäle, durch die die Generation Z einen transparenten und direkten Austausch, beispielsweise gegenüber Datensicherheit, fordert. Charakteristisch für diese Altersgruppe ist, dass sie sich gerade in ihren Zwanzigern befinden, einem für sie prägenden Lebensabschnitt, in dem durch Erlebnisse und Ereignisse ihre Werteinstellungen weiterentwickelt werden (Straßer und Lütkehaus, 2020). Die Generation Z wird damit charakterisiert, dass sie individuelle Entfaltung als wichtig empfinden, das Leben genießen und Freude am Ausprobieren neuer Aufgabenfelder haben (Andrione, 2018).

Die Generation Z ist fähig, sich den aktuellen Arbeitsbedingungen anzupassen und diese weiterzuentwickeln. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie immer up-to-date in ihrer Arbeitsweise sind. Diese Altersgruppe bringt die Fähigkeit des generationenübergreifenden Miteinanders mit sich und setzten sich für Arbeitsbedingungen ein, die für alle Generationen annehmbar sind (Straßer und Lütkehaus, 2020). Scholz (2014) ergänzt zudem, dass sich Verhaltensmuster und Werteinstellungen der Generation Z durch deren positiven Ausstrahlung auf die vorhergehenden Generationen übertragen lassen.

Quellen:

  • Andrione, L. (2018). Eigenschaften, Einstellungen und Werte von Generationen: Stand und Aussicht der Forschung. In: Gr Interakt Org 49 (4), S. 415–419. DOI: 10.1007/s11612-018-0435-5 
  • Scholz, C. (2019, 22. April). Generation Z. Hyperflexibilisierung ist bei Jungen out. Der Standard. Abgerufen am 21. Dezember 2022, von https://www.derstandard.at/story/2000101607941/hyperflexibilisierung-ist-bei-jungen-out
  • Scholz, C. (2014). Generation Z – Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt. Wiley.
  • Straßer, U. & Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence. Kooperation der Generationen im Unternehmen. Haufe.

In dem von Rüdiger Maas gegründeten Generationenforschungsinstitut gingen die Forscher:innen der Frage nach, was die Generation Z von ihren Arbeitgeber:innen erwartet. Dabei arbeitete das Generationeninstitut sechs zentrale Charaktereigenschaften der Generation Z heraus (Maas 2019).

Selbstbewusst: 

Die Generation Z hat bezüglich ihrer beruflichen Zukunft eine positive Einstellung. Durch den fortschreitenden demographischen Wandel rechnen sie damit, dass eine Führungsposition einfach zu erlangen ist (Maas, 2019). In der Wertestudie unter Studierenden des Instituts für Jugendkulturforschung (2022) drückt sich die selbstbewusste Einstellung dadurch aus, dass die Mehrheit der Befragten etwas im Leben leisten und erreichen möchten.

Familienorientiert: 

Die vielen Richtungen, die die Jungen in der Ausbildung und dem Beruf einschlagen können, empfindet diese Generation als überfordernd. Daher nehmen die Eltern der Generation Z eine wichtige Rolle in der Beratung und Unterstützung bei diesen Entscheidungen ein (Maas, 2019). Scholz (2014) verweist auf die Wichtigkeit der Eltern, die sich schon in der Erziehung der Generation Z herausgebildet hat. Die Babyboomer, teilweise auch als Helikopter-Eltern betitelt, zeigen starkes Interesse am Leben ihrer Kinder und das nicht nur während ihrer Schulzeit, sondern auch im Berufsleben. Die Studie des Instituts für Jugendkulturforschung (2022) zeigt, dass unter den teilnehmenden Studierenden die Wichtigkeit der Familie 76% und der Beruf nur 31,2% einnimmt (Instituts für Jugendkulturforschung, 2022).

Online individualistisch:

Individualität ist ein zentrales Merkmal der Generation Z, um sich online zu vermarkten. Für diese Generation steht fest, in den sozialen Netzwerken wird Einzigartigkeit viel eher wahrgenommen und geschätzt als Merkmale, die sich bei vielen Personen finden (Maas, 2019).

Offline konservativ:

Demgegenüber schätzt die Generation Z offline ein „normales Leben“. Darunter verstehen sie, dass in diesem schnellen gesellschaftlichen sowie technologischen Wandel, feste Strukturen, auf die sie Bezug nehmen können, umso wichtiger sind. Häufig orientieren sie sich an den Wertvorstellungen ihrer Eltern (Maas, 2019). Ebenso zeigt die Studie des Instituts für Jugendkulturforschung (2022) den hohen Stellenwert von Stabilität in Wirtschaft, Politik, Kultur sowie in der Gesellschaft. „Traditionelle Werte wie Ordnung, Sparsamkeit, Sauberkeit, Familie und Gemeinschaftlichkeit feiern schon seit 10 Jahren eine signifikante Renaissance.“ (Institut für Jugendkulturforschung, 2022)

Ungeduldig: 

Entsprechend den aktuellen Trends von Same-Day-Delivery, Liveticker, Streaming usw., möchte auch die Generation Z ihre Bedürfnisse sofort befriedigen, beispielsweise durch Einkäufe oder die Umsetzung einer Projektidee. Im Vergleich zu den vorhergehenden Generationen gehört es für sie zur Normalität etwas sofort ohne große Wartezeiten erwerben zu können (Maas, 2019).

Digital versiert:

Die Generation Z ist mit den digitalen Technologien aufgewachsen, sie kennt eine Welt ohne diese nicht. Das beeinflusst ihre Umgangsweise mit diesen Tools, sie sind tendenziell versiert und schnell in der Bedienung (Maas, 2019). Gerade im Arbeiten mit Social Media, Internet, Smartphones und Apps zeigt sich diese Generation mit ihren versierten Fertigkeiten (Straßer und Lütkehaus, 2020).

Quellen:

  • Institut für Jugendkulturforschung. (2022). Österreichische Wertestudie unter Studierenden. High Potentials für den Arbeitsmarkt? Die Bildungseliten unter Druck. Abgerufen am 21. Dezember 2022 von https://jugendkultur.at/neue-studie-high-potentials-fuer-den-arbeitsmarkt/
  • Maas, R. (2019). Generation Z für Personaler, Führungskräfte und jeden der die Jungen verstehen muss. Ergebnisse der Generation-Thinking-Studie. Hanser.
  • Scholz, C. (2014). Generation Z – Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt. Wiley.
  • Straßer, U. & Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence. Kooperation der Generationen im Unternehmen. Haufe.

Abgrenzen lässt sich die Generation Z von der Generation Y dadurch, dass sie gerade erst mit der Arbeitswelt und dem Berufsleben in Kontakt tritt. Aus diesem Grund lassen sich Wertemuster und Erwartungshaltungen noch nicht final festsetzen. Ähnlichkeiten der beiden Generationen lassen sich in deren Aufwachsen erkennen. Straßer und Lütkehaus (2020) nennen als gemeinsame Aspekte fürsorgliche Eltern, fragile Familienstrukturen, einen guten Bildungsstand sowie wirtschaftliche und politische Stabilität.

Allerdings ist zu erwähnen, dass nicht die gesamte Generation in Wohlstand aufgewachsen ist, sondern ca. ein Drittel in Armut. Darüber hinaus hatten sie aufgrund der finanziellen Situation ihrer Eltern nicht die Möglichkeit, Ausbildungen in privaten Schulen oder Universitäten zu absolvieren. Ein Trend, der in diesen Generationen zu erkennen ist, ist die Individualisierung. Der wachsende Fachkräftemangel birgt Herausforderungen für die Arbeitgeber:innen, ebenso sind die immer kürzer werdenden Marktzyklen und die schnelle Veränderung am Markt ein Aspekt, der Auswirkungen in Bezug auf deren Arbeitshaltung und Erwartungen gegenüber den Arbeitgeber:innen mit sich bringt (Straßer und Lütkehaus, 2020).

„Individualität und Diversität sind Wesensmerkmale beider Generationen, Vielfalt ist Mainstream, Wandel ist Normalität, das Leben verläuft mehr in Zyklen als in Bahnen.“ (Straßer und Lütkehaus, 2020).  Ihr Weltbild setzt sich durch unterschiedliche Kulturen, Religionen, sexuelle Vielfalt und geschlechtliche Gleichberechtigung zusammen. Beide Generationen sind mit der Digitalisierung aufgewachsen, dazu gehört auch globale Vernetzung durch Bekanntschaften, die in sozialen Netzwerken geschlossen wurden. Kontakte und Freundschaften werden aber nicht nur digital geschlossen, sondern auch durch „work & travel“ oder Auslandssemester oder -jahre während der Schulzeit oder im Studium. (Straßer und Lütkehaus, 2020).

Quellen:

  • Straßer, U.& Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence. Kooperation der Generationen im Unternehmen. Haufe.

Die häufig genannten Grundhaltungen der Generation Z sind Realismus und Zufriedenheit, Orientierung und Sicherheit sowie Leistung und Entschleunigung (Straßer und Lütkehaus, 2020). 

Die Generation Z ist in ihrer Entscheidung in einem Unternehmen zu bleiben entschlossener als die Generation Y. Für ein längeres Verweilen bei einem:r Arbeitgeber:in dieser Altersgruppe muss sich diese in sämtlichen Bereichen der Firma wohl fühlen. Wichtig sind dabei persönliche Fürsorge und intensive Betreuung. Sie wünschen sich klar definierte Aufgaben, eigene Büros mit Freiheit zur individuellen Gestaltung. Persönliche Betreuung bedeutet für die Generation Z Mentor:innen anstatt Chef:innen, die sich für ihre Arbeitnehmer:innen Zeit nehmen. Eine direkte Ansprechperson, an die sich die Arbeitnehmenden mit ihren Anliegen wenden können, ist sehr wichtig für das Wohlbefinden im Unternehmen (Straßer und Lütkehaus, 2020).

Persönliche Entwicklung gehört zu den charakteristischen Werten der Generation Z, so nimmt diese in der Arbeitswelt ebenfalls eine wichtige Rolle ein. Ständige Weiterentwicklung beruht nicht nur auf Ausbildungen, sondern auch aus dem Wachsen an Misserfolgen und sich durch kontinuierliches Feedback zu verbessern (Straßer und Lütkehaus, 2020). 

In einer abwechslungsreichen Arbeitstätigkeit wünscht sich die Generation Z, sich verwirklichen zu können. Idealerweise verfügt die Anstellung über verlässliche Arbeitsbedingungen sowie geregelte Gehälter. Ablehnend gegenüber steht die Generation Z der Rolle als Verantwortungsträger:innen sowie für administrative Aufgaben, wie Telefonauskünfte, Terminkoordination oder Abwicklung des Schriftverkehrs, eingesetzt zu werden (Brademann und Piorr, 2019). 

Klare Trennung zwischen Berufs- und Privatleben nimmt im Vergleich zur vorherigen Generation eine wichtige Rolle ein (Straßer und Lütkehaus, 2020). Brademann und Piorr (2019) kamen in ihrer Untersuchung die Generation Z an ein Unternehmen zu binden, ebenfalls zu diesem Ergebnis der klaren Trennung dieser Bereiche. Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeiten sehen sie als Gefahr und haben den Anspruch der Trennung zwischen Freizeit und Beruf an ihre Arbeitgeber:innen. Darüber hinaus differenzieren sie zwischen privaten Freund:innen und Arbeitskolleg:innen (Straßer und Lütkehaus, 2020).

Quellen:

  • Brademann, I.& Piorr, R. (2019). Generation Z – Analyse der Bedürfnisse einer Generation auf dem Sprung ins Erwerbsleben. In: Hermeier (Hg.), Arbeitswelten der Zukunft (S. 345–360). Springer Fachmedien.
  • Straßer, U.& Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence. Kooperation der Generationen im Unternehmen. Haufe.

Das Institut für Jugendkulturforschung führte im April 2022 eine Studie zum Thema „Generation Corona und die Arbeitswelt von morgen“ durch. Dafür wurden 1.000 Proband:innen im Alter zwischen 16 und 29 befragt. Zu Bedenken ist, dass die Studie stark von der Pandemie geprägt ist, die die Einstellungen dieser Altersgruppe zum Thema Beruf beeinflusst hat. 

Auffallend ist, dass das Interesse einer interessanten Berufstätigkeit wesentlich wichtiger als ein unbefristetes Arbeitsverhältnis ist. Jeweils ca. ¼ der Proband:innen ist die Möglichkeit des Homeoffice wichtig bzw. nicht wichtig. „Ich fände es schön, wenn sich die Sachen dahingehen verändern, dass man wieder noch mehr im Büro sein kann.“ (Asang S.), äußert sich dazu eine Stimme aus dem Podcast. Hingegen dürfte laut der Umfrage des Instituts für Jugendkulturforschung (2022) eine fix vorgegebene Arbeitszeit ausschlaggebender sein als freie Zeiteinteilung. An die Führungskräfte stellt diese Altersgruppe primär die Anforderung, einfühlsam mit Anliegen und Problemen der Mitarbeiter:innen umzugehen und kommunikativ zu sein (Institut für Jugendkulturforschung 2022).

Quellen:

  • Institut für Jugendkulturforschung (2022): Studie Generation Corona & die Arbeitswelt von morgen. Wien.

Der Mehrheit der Befragten ist eine gute Bezahlung in der Erwerbstätigkeit wichtig, gefolgt von einem guten Arbeitsklima sowie einem sicheren Arbeitsplatz. Ebenso mit einer hohen Wichtigkeit versehen ist ausreichend Freizeit. Die Relevanz eines guten Arbeitsklimas wird auch im Podcast unterstrichen: „Ein gutes Arbeitsklima hat meiner Meinung nach immer mit Vertrauen zu tun, also sich gegenseitig zu vertrauen, das ist für mich das Wesentliche. […] Vertrauen kommt ja auch von zutrauen, also wenn ich Leute etwas zutraue […]“ (Widmann H.)

Quelle:

  • Institut für Jugendkulturforschung (2022): Studie Generation Corona & die Arbeitswelt von morgen. Wien.

Das Gehalt spielt bei der direkten Gegenüberstellung von Gehalt und Freizeit eine doppelt so große Rolle im Vergleich zu Freizeit.

Quelle:

  • Institut für Jugendkulturforschung (2022): Studie Generation Corona & die Arbeitswelt von morgen. Wien.

Im direkten Vergleich von Arbeitsklima und Einkommen sind netten Kolleg:innen allerdings wichtiger, als ein hohes Gehalt zu bekommen. Beinahe gleich viele Befragte, denen Freizeit wichtiger als Gehalt erscheint, haben sich über diesen privaten Ausgleich außerhalb der Arbeitszeiten noch keine Gedanken gemacht. 

Quelle:

  • Institut für Jugendkulturforschung (2022): Studie Generation Corona & die Arbeitswelt von morgen. Wien.

Konfliktfelder zwischen den Generationen

Durch die Mitarbeit mehrerer Generationen in einem Unternehmen entstehen Konflikte.  Allerdings führt die generationenübergreifende Zusammenarbeit auch zu mehr Diversität in den Teams, wie auch im Podcast aufgegriffen wurde: „Wir sind ja auch altersmäßig ganz unterschiedlich bestückt, im Team, und das ist ein ganz großer Vorteil, wir gehen da ganz offen miteinander um, man unterstützt sich gegenseitig.“ (Bucher D.) 

Im Mittepunkt stehen häufig die verschiedenen Werte und Einstellungen der Generationen, die aufeinandertreffen. Erkennt man diese Konfliktfelder und befasst sich damit, ist Christian Deissenberger in unserem Interview der Meinung, dass man mit offener Kommunikation diesen entgegenwirken kann. “Konflikte können oft auch in positive Energie umgewandelt werden” (Deissenberger C.) Es gilt, in erster Linie die Konflikte zu erkennen und der Ursache auf den Grund zu gehen. 

Aus den verschiedenen Lebensweisen der Generationen entsteht ebenfalls eine unterschiedliche Art der Kommunikation, die gleichfalls als Spannungsfeld angesehen werden kann. Straßer und Lütkehaus nennen als Konfliktfelder zwischen den Generationen am Arbeitsplatz die Arbeitshaltung und Motivation. Dazu gehören die Work-Life-Ratio, die Arbeitshaltung gegenüber dem Unternehmen sowie unterschiedliche Bedürfnisse gegenüber den Arbeitszeiten (Straßer und Lütkehaus, 2020). 

Die Arbeitshaltung gegenüber den Unternehmen unterscheidet sich bei den Generationen. Straßer und Lütkehaus (2020) differenzieren folgendermaßen: 

  • die Babyboomer „Leben, um zu arbeiten“ 
  • die Generation X „Arbeite, um zu leben“ 
  • die Generation Y vertritt die Position „Leben ist Arbeit“, 
  • während die Generation Z hingegen den Standpunkt „Arbeit ist nur ein Teil des Lebens“ vertritt.

Der Standpunkt der Generation Z ist auch unserem Interviewpartner Christian Deissenberger aufgefallen “[…] Work-Life-Balance wird da höher angesehen, das ist wichtiger. Auch ist es immer öfter das Thema mit 4-Tage-Woche, das merkt man”. Ähnlicher Auffassung ist Angeli (2018), die den Standpunkt der Generation Z dezent erweitert, indem sie aufzeigt, dass jene Generation nach sinnerfüllten Positionen strebt. DelCampo, Haggerty, Haney und Knippel (2016) fügen dem hinzu, dass Missverständnisse zwischen den Generationen vor allem auftreten, da die jungen Generationen Arbeit nur als einen Teil ihres Lebens sehen und somit nach der vorgegebenen Arbeitszeit nach Hause gehen. Die vorangehenden Generationen stellen die Arbeit über die persönlichen Bedürfnisse und bleiben oftmals länger am Arbeitsplatz. 

Diese Konfliktpotential beobachte auch eine Stimme aus dem Podcast: „Die Älteren Generationen sind einfach immer die ersten im Büro, die haben das irgendwie einfach immer noch so drinnen, möglichst früh kommen, möglichst früh gehen, was auch vollkommen ok ist. Bei der jüngeren Generation ist es eher so, wenn es eine Kernzeit gibt, kommt man genau dann, wann man da sein muss. Ich kann mir vorstellen, dass das bei den älteren Generationen vielleicht dann nicht ganz so gut ankommt.“ (Asang S.)

Quellen:

  • Angeli, M. (2018). Generationen-Management und Mitarbeiterbindung. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 49(4), 347–359. https://doi.org/10.1007/s11612-018-0438-2
  • DelCampo, R., Haggerty, L., Haney M. & Knippel, L. (2016). Managing the Multi-Generational Workforce. From the GI Generation to the Millennials. London: Routledge. Online verfügbar unter https://www.taylorfrancis.com/books/9781315249841.
  • Straßer, U. & Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence. Kooperation der Generationen im Unternehmen. Haufe.

Ein weiteres Feld, in dem Konflikte aufkommen können, ist in der Zusammenarbeit. 

Hier können unterschiedliche Ansichtsweisen über die Rollenverteilung im Team, den Umgang mit Informationen sowie über die Arbeitsbeziehung zu Kolleg:innen herrschen. Bei der Rollenverteilung in einem Team mit mehreren Generationen übernehmen meist die ältesten Mitarbeiter:innen die Führungsposition. Allerdings nur dann, wenn genügend Kolleg:innen aus derselben Altersgruppe im Team sind. Setzt sich das Team aus überwiegend jungen Mitarbeiter:innen zusammen und sind nur vereinzelnd ältere Kolleg:innen vertreten, so übernehmen diese die Rolle der Außenseiter. Ebenso verhält es sich bei wenigen jungen Teammitgliedern in einem Kollegium, dass einer älteren Generation angehört. Diese Rollenzuordnung führt innerhalb der Teams zu Konflikten, wenn die Mitglieder sich nicht in diese Positionen einordnen lassen wollen (Straßer und Lütkehaus, 2020). An dieser Stelle wird im Podcast erwähnt, dass „Kommunikation ist ja ganz was Wichtiges, nur da muss man aufpassen, dass man nicht übereinander redet, sondern immer miteinander redet.“ (Widmann H.)

Im Umgang mit Informationen gibt es bei den Generationen ebenfalls Unterschiede. Während die Generation Babyboomer und X für Informationen noch lange und aufwendig in Bibliotheken, Archiven, usw. recherchieren mussten, verschaffen sich die jungen Kolleg:innen relativ mühelos ihr Wissen im Internet oder in Online-Archiven. Dementsprechend sind Informationen für die älteren Generationen wichtiger und gelten als Wettbewerbsvorteil. Die Generation Y und Z hingegen sehen das Wissen als jederzeit abrufbar und demnach hat dieses keinen so hohen Stellenwert für sie. Häufig trifft dies auf Missverständnis bei ihren älteren Kolleg:innen, die nicht mehr nach ihre langjährigen angeeigneten Wissen und Erfahrungen gefragt, sondern durch Online-Suchmaschinen ausgetauscht werden (Straßer und Lütkehaus, 2020). Diese These wird von einem/-r unserer Interpartner:in bestätigt: „Konfliktfelder entstehen, wo Neuerungen gemacht werden, und da tun sich ältere Generationen schwerer als jüngere Generationen.“ (Schwienbacher P.)

Bei der Kommunikation kann es ebenfalls zu Reibungspunkten führen. Je nach Generation sind andere Kommunikationsweisen gebräuchlich. Aktuell sind die primären Kommunikationsmittel E-Mail-Verkehr oder Online-Plattformen, jedoch gehören diese zu einer relativ jungen Form des Kommunikationsweges. 

Die Generationen Babyboomer und X arbeiteten auch noch mit Briefen und Faxnachrichten. Daher verwenden sie in den neueren Kommunikationsmitteln häufig den Schreibstil und Sprachgebrauch der formellen Briefform. Auch Christan Deissenberger ist im Interview der Meinung, dass jüngere Leute gerne schnell eine Mail verfassen und betreffende Personen in CC setzen. Hier entstehen häufig Missverständnisse zu den jüngeren Arbeitskolleg:innen, die sich nicht der Struktur und dem Aufbau einer Briefnachricht bedienen, wenn sie eine E-Mail verfassen. Korrekte Zeichensetzung sowie Tippfehler haben für die Generation Y und Z keine Priorität und dies wird von den älteren Kolleg:innen meist als respektlos empfunden. Gerade die Art und Weise, wie Sprache eingesetzt wird, führt zu einem distanzierten oder nahen Arbeitsverhältnis. 

Sowie es die älteren Generationen als respektlos erachten, wenn die Schriftform nicht beachtet wird, empfinden wiederum die jüngeren diese als überheblich und ihnen übergeordnet. Es gibt zwischen den Generationen nicht nur unterschiedliche Einstellungen gegenüber den Kommunikationsmitteln und -wegen, sondern auch bezüglich der persönlichen Anrede mit „Du“ oder „Sie“ (Straßer und Lütkehaus, 2020). 

Folgende Aussage ist im Podcast dazu zu finden: „In der Kommunikation, das funktioniert bei uns hauptsächlich noch sehr altmodisch über E-Mails und Telefonate und direktes Treffen. Und das ist oft, meiner Meinung nach auch immer noch das Fruchtbarste, wenn man einfach sich zusammensetzt und über Ideen nachdenkt oder miteinander Ideen wälzt, da kommen auch die besten Dinge raus.“ (Holzmann A.) 

Das Konfliktpotential liegt, wie eine weitere Stimme aus dem Podcast sagt in der Interpretation der digitalen Kommunikationswege. „Kommunikation hat immer Potenzial für Konflikte, wir stellen schon fest, dass der Trend zur schriftlichen und schnellen Kommunikation da verstärkt wurde – einmal schnell eine E-Mail schreiben, einmal schnell eine WhatsApp schreiben. Und das ist halt immer gefährlich, weil da sehr viel Interpretationsspielraum da ist.“ (Widmann H.)

Weitere Felder, die am Arbeitsplatz Konfliktpotential beinhalten, sind das Feedbackgeben sowie verschiedenen Ansichten zum Führungsverständnis, wie im Absatz Führungsstile näher herausgearbeitet wird (Straßer und Lütkehaus, 2020).

Quelle:

  • Straßer, U.; Lütkehaus, I. (2020). Cross Generational Intelligence. Kooperation der Generationen im Unternehmen. Haufe.

Als weiteres Konfliktfeld führt Angeli (2018) zudem die Wissensweitergabe zwischen jüngeren und älteren Mitarbeiter:innen an. Das Konfliktfeld entsteht, da jüngere Generationen bevorzugterweise selbstbestimmt arbeiten und sich neues Wissen durch Erfahrungen aneignen möchten. Es gilt deshalb die Balance zu finden zwischen Selbstbestimmung sowie Sicherung des über Generationen angehäuften Knowhows (Angeli, 2018). 

Dieser Aspekt spiegelt sich auch im Podcast wider: „Man ist als junger Mensch auch an einer ganz anderen Zielgruppe dran was auch für die Arbeit bzw. den Arbeitgeber sehr interessant sein könnte. Ein Wunsch wäre, dass man da ein bisschen mehr drauf hört, und auf neue Ideen der jüngeren Generationen eingeht.“ (Asang S.)

Diesem Konfliktfeld wirkt man weiters entgegen, indem Führungskräfte den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zwischen Jung und Alt fördern. Dadurch wird der Wissenstransfer erleichtert, einerseits da Erfahrungswissen nie vollständig in Datenbanken erfasst werden kann, andererseits stellen vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen den Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit dar (Angeli, 2018). 

Dazu ergänzend wird im Podcast die Offenheit gegenüber den Generationen genannt: „[…] die Offenheit, dass man das auch akzeptiert, das ein junger Mensch kommt und gern was Neues bewegen will, auch ganz neue Ansichten und neue Erkenntnisse hat, das muss man akzeptieren und […] auch umgekehrt, das ein junger Mensch sich das einmal anhört warum jemand aus einer erfahrenen Seite Dinge so macht oder auch lang so gemacht hat. Also dieser Austausch ist ganz ganz wichtig – profitiert jeder davon.“ (Bucher D.)

Quelle:

  • Angeli, M. (2018). Generationen-Management und Mitarbeiterbindung. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 49(4), S. 347–359. https://doi.org/10.1007/s11612-018-0438-2

Generationenübergreifende Konflikte in der Arbeitswelt zählen zu den unterschätzten Konfliktpotentialen der Führungskräfte. Tendenziell wird Differenzen, die auf Basis von Geschlecht, Herkunft, Religion und Persönlichkeit mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Gerade die Konflikte, die durch die vier aktuell am Arbeitsmarkt vertretenden Generationen vorhanden sind, können Arbeitsweisen und die Qualität der Arbeit mindern. DelCampo, Haggerty, Haney und Knippel (2016) verweisen auf die Wichtigkeit des Führungsstils in diesem Kontext. Aufgrund der Einzigartigkeit der Generationen wird über an die jeweilige Generation angepasste Führungsstile diskutiert. 

Gilt 360° Feedback für Baby Boomer und Generation X beim Berufseinstieg noch als unbekannte Kontante, ist diese für die junge Generation eine fixe Erwartungshaltung gegenüber ihren älteren Kolleg:innen und Führungskräften (DelCampo, Haggerty, Haney und Knippel, 2016). So auch eine junge Stimme aus dem Podcast: „Ich gehe aktiv in Gespräche und versuche das auch anzusprechen, weil mir das auch persönlich wichtig ist, dass man auch Dinge nicht zu lang aufkochen lasst, sondern dass man das gleich bespricht.“ (Holzmann A.)

Die jungen Generationen sehen die Rollenverteilung zwischen Vorgesetzen und Angestellten nicht ganz so strikt, wie die Baby Boomer. Teilweise betrachten sie die Führungsperson nicht als über ihnen stehende Autorität, sondern eher als Freund:in. Daher gehen sie mit ihren Aufgaben und Deadlines gelassener um als erwünscht. Dies trifft auf Unverständnis bei den älteren Generationen, die deutlicher zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter:innen unterscheiden (DelCampo, Haggerty, Haney und Knippel, 2016).

Quelle:

Laut der Studie des Instituts für Jugendkulturforschung  sind die wichtigsten Informationsquellen Jugendlicher zwischen 16 und 29 Jahren, um sich über berufliche Themen zu informieren, das Internet, Social Media Plattformen sowie den damit einhergehenden Social Communities und YouTube. Während sich weibliche Befragte tendenziell mehr im Internet und auf Social Media über diese Themen informieren, erkundigen sich die männlichen Probanden deutlicher bei der Informationsquelle YouTube. Hierbei zählen zu den Vorreitern bei der Internetsuche Job-Börsen, gefolgt vom AMS sowie den jeweiligen Internetseiten der Unternehmen (Institut für Jugendkulturforschung, 2022).

Quellen:

  • Institut für Jugendkulturforschung (2022). Studie Generation Corona & die Arbeitswelt von morgen. Wien.

Interessante Organisationen & Institute

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