Attraktivität von Arbeitgeber:innen im Fokus
Die Veranstaltung zielte darauf ab, ein tiefgreifendes Verständnis für die Herausforderungen und Chancen zu schaffen, die sich in der Gestaltung attraktiver Arbeitsplätze ergeben. Die einhellige Erkenntnis lautet: Die Basis muss stimmen! Die Unternehmensberaterin und Executive Coach, MMag. Judith Kastner stellte interessante Daten, Modelle und Theorien vor und verschaffte einen Überblick über wesentliche Kriterien und Ansprüche.
Kano-Modell in Bezug auf Arbeitgeberattraktivität
Das Kano-Modell, ursprünglich zur Bewertung von Kundenanforderungen und -zufriedenheit entwickelt, lässt sich erfolgreich auf das Human Resource Management übertragen. Die grundlegenden Erwartungen der Arbeitnehmer:innen an das Unternehmen bilden die Basis- und Grundanforderungen. Ähnlich den Hygienefaktoren nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie müssen diese erfüllt werden, um Unzufriedenheit oder Enttäuschung bei Mitarbeiter:innen zu vermeiden. „Unternehmen stehen dabei vor einer kontinuierlichen Herausforderung, da sich diese Anforderungen im Laufe der Zeit ändern können“, so Kastner. „Mitarbeiterzufriedenheit kann sowohl durch Leistungs- als auch durch Begeisterungsfaktoren gesteigert werden. Diese Faktoren dienen nicht nur der Beseitigung von Unzufriedenheit, sondern ermöglichen je nach Ausprägung auch die Schaffung von Zufriedenheit und unterscheiden das Unternehmen im Vergleich zu anderen.“
Attraktive Arbeitgeberprofile: Fokus auf wesentliche Faktoren
In der Diskussion kam die Frage auf, ob es sinnvoll ist, sich im Employer Branding und bei Stellenausschreibungen vorrangig auf zusätzliche Benefits wie Obstkorbleistungen oder Fitnessstudio-Mitgliedschaften zu konzentrieren. Laut der Randstad Employer Brand Research 2023 gelten attraktive Gehälter und Zusatzleistungen, langfristige Arbeitsplatzsicherheit sowie eine angenehme Arbeitsatmosphäre als die zentralen Faktoren für das Profil eines idealen Arbeitgebers. 38 Prozent der Arbeitnehmer:innen verlassen ein Unternehmen aufgrund unzureichender Entlohnung im Angesicht gestiegener Lebenshaltungskosten. 33 Prozent entscheiden sich aufgrund schlechter Führungskraft für einen Wechsel und 32 Prozent streben eine Verbesserung ihrer Work-Life-Balance an. Für 70 Prozent der Arbeitnehmenden sind immaterielle Leistungen bei der Wahl des Arbeitgebers wichtig, wobei ein gutes Verhältnis zur Führungskraft und den Kolleg:innen als besonders bedeutend angesehen wird. Interessanterweise wären 25 Prozent der unter 24-jährigen lieber arbeitslos als für einen Arbeitgeber zu arbeiten, dessen Werte nicht mit ihren eigenen übereinstimmen.
Rückkehr zu den Grundlagen: Schlüssel zur Förderung der Arbeitgeberattraktivität
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass es entscheidend ist, die Basis zu stärken. Arbeitgeber:innen sollten sich wieder darauf besinnen oder überprüfen, ob diese in ihren eigenen Unternehmen vorhanden sind. In den weiteren Diskussionen mit den teilnehmenden Expert:innen verdeutlichten zahlreiche Beispiele diese Erkenntnis. Das bedeutet, dass Unternehmen unabhängig von ihrer Größe, durch die Arbeit an grundlegenden Aspekten ihre Attraktivität als Arbeitgeber:in relativ unkompliziert steigern können. Eine breite Palette zusätzlicher Benefits ist demnach nicht ausschlaggebend, kann aber zusätzliche Zufriedenheit schaffen.